2020 werden über eine Viertel-Milliarde vernetzter Fahrzeuge auf den Straßen prognostiziert, bereits fünf Jahre später soll sich diese Zahl mehr als verdoppelt haben.[1] Technisch gesehen ist das Auto prädestiniert für eine zentrale Rolle in der globalen Vernetzung: Schon heute verfügt es über die Rechenkapazität von 20 PCs und verarbeitet bis zu 25 GB Daten pro Fahrsxtunde. Gesammelt werden die Daten von 60 bis 100 Sensoren – auch diese Zahl dürfte sich in den nächsten Jahren verdoppeln. Dazu kommen – je nach Fahrzeugtyp und Ausstattung – die Daten von bis zu acht Kameras. All das macht das Fahrzeug, wie auch Apple Manager befinden, zu einem ultimativen mobilen Endgerät.[2] Wenn Daten das Öl der vernetzten Wirtschaft sind, sind Autos effektive Bohrplattformen.
Fahrzeuge generieren nicht nur gigantische Datenmengen (in 2020 werden 545 Petabyte pro Jahr prognostiziert – ein Wachstum um 186 Prozent gegenüber 2013[3]), sie konsumieren sie in Zukunft auch. Die Daten stammen aus dem Fahrzeug selbst (Telemetrie), aus fahrzeugbezogenen Diensten (Vertrieb, Aftermarket, Infotainment, Versicherung) und aus fahrzeugbezogenen Interaktionen (zum Beispiel Pannendienste).
Die Vernetzung macht nicht an den klassischen Branchengrenzen halt. Daher integrieren datenbasierte Geschäftsmodelle Wertschöpfungsanteile aus unterschiedlichsten Sektoren, zum Beispiel Travel & Transportation, IT, Handel, Finanzdienstleistung, Medien, Unterhaltungselektronik. Statt sich auf Verkauf und Wartung von Autos zu fokussieren, müssen OEMs in Zukunft die Summe dieser direkten und indirekten Geschäftspotentiale adressieren. Hier stehen sie allerdings – auch technisch gesehen – noch am Anfang.
Wer personalisierte und kontextbezogene Dienste anbieten will, muss Nutzer vernetzen, nicht Geräte. Daher investieren OEMs derzeit in Systeme, die eine individuelle Nutzeridentifikation erlauben – und damit eine Personalisierung von Fahrzeugfunktionen. Das Auto muss sich aber nicht nur an den Fahrer anpassen, sondern auch an seinen Tagesablauf. Nutzer erwarten Personalisierungen, die ihr Leben vor und nach dem Eintritt ins Auto mit in Betracht ziehen. Das Auto soll gleichsam elektronisch in den Tagesablauf integriert werden – und der Tagesablauf in das Auto. Ein BMW-Digitalisierungsmanager betont: „95 Prozent des digitalen Nutzererlebnisses findet außerhalb des Fahrzeugs statt, deshalb akzeptieren Kunden nicht mehr, wenn sich diese Erfahrung nicht im Auto fortsetzt oder sogar verstärkt“.[4] Dies gilt insbesondere, wenn das Auto mit zunehmender Automatisierung zu einem „third place“ – neben dem Zuhause und dem Arbeitsplatz – wird, in dem gearbeitet, kommuniziert, und konsumiert werden kann.[5]
In einer nächsten Stufe wird der „Nutzer“ zum „Kunde“ – diskrete Transaktionen übersetzen sich in einen Strom kontinuierlicher Kaufvorgänge. Die gesamte „Service World“ des OEMs, also das proprietäre Ökosystem von Ersatzteilen über Accessoires bis hin zu Finanz- und Mobilitätsdienstleistungen, wird bedarfsgerecht entlang der „Customer Journey“ zur Verfügung gestellt. Der vernetzte Kunde soll – analog Apple iTunes – über eine einheitliche Kunden-ID Zugriff auf alle Leistungen erhalten – und dabei Nutzungsdaten generieren, die proaktive Vorschläge („next best offers“) ermöglichen. So wird der Kunde immer stärker in die Markenwelt hineingezogen und vor allem in ihr eingeschlossen (Lock-In). Hier versuchen die OEMs Apple zu kopieren oder besser selbst zum „deutschen Apple“ zu werden.[6]
Die Logik der Markenwelt erzwingt zugleich eine Öffnung gegenüber seiner Umgebung und damit den Übergang in offene Ökosysteme. Hier stehen gebündelte Dienstleistungen als Gesamtlösung im Mittelpunkt.[7] Das Produkt ist nicht mehr die eigentliche Wertschöpfung, sondern der Schlüssel in die vernetzte Marken- und Dienstewelt.
[1] Accenture projection based on IHS and AMR.
[2] Tim Bradshaw (2015): Apple eyes the car as ‘ultimate mobile device’, FT.com, 27.5.2015 (http://www.ft.com/intl/cms/s/2/a519aa42-04b4-11e5-adaf-00144feabdc0.html#axzz3gQryutmh)
[3] Mark Fulthorpe (2015), Five Critical Challenges Facing the Automotive Industry – A Guide for Strategic Planners, iHS, July 2015.
[4] Interview mit Joachim Becker IN: Süddeutsche Zeitung, 18. Juli 2015 (http://www.sueddeutsche.de/auto/it-in-der-autotechnik-wie-das-auto-zum-mobilen-endgeraet-wird-1.2567699)
[5] Joint-Venture-Fantasie – Freund oder Feind? Daimler-Chef Dieter Zetsche über Google und Apple als Herausforderer sowie die Neuerfindung des Automobils. IN: DUB Unternehmer, 08/2015, S. 1.
[6] Steffen Klusmann | Sven Oliver Clausen | Martin Noé: BMW – das deutsche Apple – Die verwegenen Pläne des neuen BMW-Chefs Harald Krüger. IN: Manager Magazin 8/2015, 27. Juli 2015.
[7] Vgl. Heiko Gebauer | Marco Paiola | Nicola Saccani (2013): Characterizing service networks for moving from products to solutions. IN: Industrial Marketing Management 42, S. 31-46.
Anders als andere stark vom Internet beeinflusste Branchen (etwa Medien, Financial Services, Consumer Electronics) wurde die Autoindustrie bislang nicht gezwungen, sich komplett neu zu erfinden. Der Grund dafür liegt in der inhärent physikalischen Natur („hard-asset“) des Kernprodukts – das Auto ist eines der kompliziertesten Fabrikate der Welt – und in der fehlenden Internet-Skalierbarkeit[1] („Zero Marginal Costs“).[2] Auf der anderen Seite nimmt der Anteil von Elektronik an der Fahrzeugtechnik sprunghaft zu.[3] Die Embedded Software einer S-Klasse umfasst heute 100 Millionen Programmzeilen[4] – zum Vergleich: bei einer Boeing 787 sind es 14 Millionen.[5] In den nächsten Jahren wird – auch vor dem Hintergrund von Elektromobilität und autonomem Fahren – eine Verdreifachung erwartet.[6] Damit wächst die Anfälligkeit für Destabilisierungen. Die Umwälzungen kommen nicht in Form einer „Big Bang Disruption“,[7] sondern sind Teil eines graduellen Prozesses, der sich über mindestens eine Dekade hinweg erstrecken dürfte.[8]
Die Differenzierungspotentiale verschieben sich in Zukunft vom physischen Transport zur digitalen Lenkung von mobilen Kundenströmen. Digitale Karten werden zu Plattformen, mit deren Hilfe kontext- und ortsbezogen Kundendienste und Kundeninteressen gekoppelt werden. Diese Überlegung steckt hinter der Milliardenübernahme der Social Mapping-Anwendung Waze durch Google. Medienmanager Christoph Keese warnt die Autoindustrie: „Der Anteil von Information an der Wertschöpfung steigt und damit die Anfälligkeit für Plattformen […] Rund 40 Prozent der Wertschöpfung sind heute schon digital, Tendenz stark steigend.“[9]
In der Tat wächst der Anteil von Elektronik an den Gesamtkosten des Fahrzeugs (ohne Endmontage) unaufhaltsam. 1978 betrug er 5 Prozent, 2005 15 Prozent und heute etwa 40 Prozent. Die Softwareentwicklung selbst beträgt dabei etwa 15 Prozent der Kosten. In den nächsten fünf Jahren wird der Anteil der Elektronik auf 50 Prozent der Gesamtkosten anwachsen. Bei Hybridfahrzeugen sogar auf bis zu 80 Prozent.[10] Wenn man eine Zeile Programmcode mit 10 Dollar bewertet – ein eher niedriger Wert –, entsprechen die 100 Mio. Zeilen der heutigen S-Klasse einem Investment von einer Milliarde Dollar.
Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass die Automobilindustrie zu den drei Branchen mit den höchsten Entwicklungsausgaben der Welt gehört. Ihre F&E-Ausgaben sind etwa mit 105 Mrd. Dollar in 2014 fast doppelt so hoch, wie die von Software & Internet Companies. VW ist sogar das Unternehmen mit den weltweit höchsten Forschungsausgaben überhaupt (und das seit 2012 in Folge, noch vor Toyota, Samsung, Intel und Microsoft).[11]
Blickt man auf die Innovationsfähigkeit, ergibt sich allerdings ein anderes Bild: Hier besetzen OEMs nicht die Top-Positionen. Nur ein Autohersteller schaffte es überhaupt in die Spitzengruppe. Und das ist mit Tesla ausgerechnet ein Newcomer mit vernachlässigbaren Entwicklungsaufwänden und Open Source-Patenten.[12]
Wie lässt sich dieses Bild erklären? Der Schlüssel zum Verständnis dieses Widerspruchs liegt im Fokus der Innovationsinvestitionen: OEMs fokussieren den Großteil ihrer Ausgaben auf traditionelle Produktentwicklung (erhaltende Innovation) – Start-ups fokussieren dagegen auf Geschäftsmodell-Innovation (disruptive Innovation).[13] Gerade Tesla zeigt die Gefahr, die innovative Start-ups auch für die Automobilhersteller haben können – immerhin ist Tesla (nach Ford) das erste Start-up in der amerikanischen Autobranche seit 112 Jahren.[14] Und Tesla krempelte nahezu alle Schritte der Wertschöpfungskette um: kein traditionelles Händlersystem (nur Online-Sales), kein Aftersales (Maintenance-Flatrate), fortlaufende funktionale Upgrades (Over the Air Updates) und freier Zugang zu allen intellektuellen Eigentumsrechten.
Was ermöglicht es Start-ups, gerade jetzt mit neuen Modellen in eine seit hundert Jahren stabile Branche einzubrechen? Die Antwort ist zweigeteilt und umfasst einen physikalischen und einen digitalen Part.
[1] Vgl. Melanie Swan (2015): Connected Car: Quantified Self becomes Quantified Car. IN: Journal of Sensor and Actuator Networks 4. S. 2-29; hier: S. 3.
[2] Vgl. Jeremy Rifkin (2014): The Zero Marginal Cost Society. New York.
[3] Vgl. Diverse Autoren (2013): „Mehr Software (im) Wagen: Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) als Motor der Elektromobilität der Zukunft; Abschlussbericht des vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie geförderten Verbundvorhabens ‚eCar-IKT-Systemarchitektur für Elektromobilität‘“ (http://www.projekt-race.de/upload/downloads/ikt2030de-gesamt.pdf)
[4] Allein Navigation und Infotainment in der S-Klasse kommen auf 20 Mio Lines of Code.
[5] Vgl. Robert Charette (2009): This Car Runs on Code. IN: IEEE Spectrum (http://spectrum.ieee.org/transportation/systems/this-car-runs-on-code)
[6] Andrew Patterson (2013): Automotive Infotainment Systems: Open Source Drives Innovation. IN: Embedded Computing Design (http://embedded-computing.com/articles/automotive-source-drives-innovation/)
[7] Vgl. Larry Downes | Paul Nunes (2014): Big Bang Dispruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation.
[8] Vgl. Clayton Christensen (2011): The Innovators Dilemma. New York.
[9] Christoph Keese (2014): Silicon Valley: Was aus dem mächtigsten Tal der Welt auf uns zukommt. Berlin. S. 181.
[10] Vgl. Robert Charette (2009).
[11] Vgl. Strategy&-Studie „The 2014 Global Innovation 1000: Proven paths to innovation success”, (http://www.strategyand.pwc.com/innovation1000); 2014 Global Innovation 1000 – Automotive Industry Findings (http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Infographic_2014-Global-Innovation-1000_Automotive-industry-findings.pdf), s. auch Martin Bayer (2014), Volkswagen bleibt Forschungsweltmeister, IN: Computerwoche 10/2014, (http://www.computerwoche.de/a/volkswagen-bleibt-forschungs-weltmeister,3070385)
[12] Vgl. Strategy&-Studie: The top innovators and spenders, 2015 (http://www.strategyand.pwc.com/global/home/what-we-think/innovation1000/top-innovators-spenders)
[13] Evangelos Simoudis (2015): The Innovation-Driven Disruption of the Automotive Value Chain (Part 1), Enterprise Irregulars, 6.4.2015 (https://www.enterpriseirregulars.com/88016/innovation-driven-disruption-automotive-value-chain-part-1/; Evangelos Simoudis (2015), The Innovation-Driven Disruption of the Automotive Value Chain (Part 2), Enterprise Irregulars, 6.7.2015 (https://www.enterpriseirregulars.com/100181/innovation-driven-disruption-automotive-value-chain-part-2/)
[14] Drake Baer (2014): The Making Of Tesla: Invention, Betrayal, And The Birth Of The Roadster. IN: Business Insider UK (http://uk.businessinsider.com/tesla-the-origin-story-2014-10?r=US#ixzz3gQvFrZTl)
OEMs folgen heute dem klassischen „Pipe“-Geschäftsmodell mit einer linearen Wertschöpfungskette: Werte werden in einem geschlossenen System mit klar definierten Abläufen „upstream“ generiert und „downstream“ konsumiert. Die Werte fließen durch die Wertschöpfungskette, wie Wasser durch ein Rohr (Pipe).
Die Komponenten, die im Fahrzeug verbaut werden – der sogenannte „Upstream“-Teil der Wertschöpfung –, stammen von einer großen Zahl hierarchisch organisierter Zulieferer (Tier 1 bis Tier n). Das fertige Produkt wird dann von tausenden Händlern, Importeuren und Logistikunternehmen zum Kunden gebracht („Downstream-Teil“). Diese lineare Wertschöpfungskette ist reguliert und weitgehend festgefügt. Die Verhandlungsmacht und die Anreizsysteme sind klar verteilt.
Im Unterschied dazu werden offene Ökosysteme von digitalen Plattformen[1] dominiert, in denen Wert vor allem durch die Interaktion im Netzwerk erzeugt wird (Value Network).[2] In den Netzwerken wird die Wertschöpfungsstruktur rekonfiguriert,[3] was Anreize für den Markteintritt neuer Akteure oder die Vorwärts-Integration von Zulieferern bietet.[4] Hierarchische Zulieferer-Strukturen werden damit aufgebrochen und durch ein dynamisches Netz aus „Prosumern“ – zugleich Produzenten und Konsumenten – von Daten ersetzt.
Plattform-Geschäftsmodelle tendieren zu hegemonialen Strukturen[5], da sie auf Netzwerkeffekten aufbauen, aus denen sie Verbreitung und Marktwert beziehen. Daher sind Plattform-Geschäftsmodelle so erfolgreich.[6] Drei der fünf wertvollsten Unternehmen der Welt nutzen Plattform-Geschäftsmodelle,[7] das gleiche gilt für 7 der 15 wertvollsten globalen Brands.[8] Apple, die Nr. 1, ist so wertvoll wie die acht größten Daxwerte (Bayer, VW, Daimler, Siemens, SAP, Telekom, BASF, Allianz) zusammen. Die Barmittel belaufen sich auf 178 Mrd. Dollar.[9] Damit könnte das Technologieunternehmen, das 70 Prozent seines Umsatzes mit nur einem Produkt erwirtschaftet, den Kauf breit diversifizierter Konzerne wie Daimler (Börsenwert 91 Mrd. Euro) oder VW (Börsenwert 94 Mrd.) aus seinen Barmitteln finanzieren.[10] Von Tesla Motors[11] (Marktwert ca. 25 Mrd. Dollar) ganz zu schweigen.
In Bezug auf das Wettbewerberportfolio aktueller Mobilitätsdienstleistungen lassen sich drei wesentliche Geschäftsmodelle unterscheiden:
* Produktgeschäft (Product Business Model)
* Produkt-/Dienstleistungsbündel (Hybrid Business Model)
* Reine Dienstleistung (Pure Digital Business Model)
Digitale Geschäftsmodelle („Assetless Platforms“) in Kombination mit Autonomen Fahrzeugen beinhalten das größte Disruptionspotential. Aber auch die Einführung von Open Innovation-Modellen[12], wie sie etwa Apple mit den unbestätigten Plänen für ein iCar[13] verfolgen könnte, birgt großes Potential für eine Veränderung der Spielregeln.
Beobachter trauen Apple bereits grundlegende Geschäftsmodell-Innovationen im Produktgeschäft zu.[14] Im Fokus wird nicht die Produktion von Autos stehen – diese Rolle werden Zulieferer[15] übernehmen (analog Foxconn beim iPhone) – sondern die User Experience. Um die Kundenerfahrung durchgehend sicherstellen zu können, erstrebt Apple bei allen Geräten die Kontrolle über die gesamte Versorgungskette.[16] Insofern wird Apple nicht nur Software und Hardware revolutionieren, sondern – ähnlich wie Tesla – auch die Einkaufs- und Serviceprozesse. Da Apple bereits über ein Flagship Store-Netzwerk in Großstädten verfügt, könnten die Fahrzeuge über diesen Kanal auch direkt vertrieben werden. Darüber hinaus wird Apple Produkte mit offenen Servicewelten verbinden. So wird die Digitalisierung, wie Audi-CEO Rupert Stadler es ausdrückt, „den Erlebensraum im Auto der Zukunft weit über die Karosseriegrenzen hinaus“ erweitern[17] und ganz neue Anwendungsmöglichkeiten schaffen.[18]
Da ca. 90 Prozent der Innovationen im Fahrzeug heute durch Software getrieben werden nicht durch Technik, bewegen sich alle Hersteller in Richtung von Bundled Services. Allerdings soll die Dienstleistung den Verkauf der Produkte ermöglichen – nicht umgekehrt.
Die Schätzungen über den Markt für Dienste um das vernetzte Fahrzeug rangieren – je nach Scope – von 50 bis 270 Mrd. Dollar im Jahr 2020. OEM wollen die Fehler anderer Branchen vermeiden, in denen Plattformanbieter mit sogenannten exponentiellen Technologien den Markt aufgerollt haben (Beispiel: Amazon, Ebay, Airbnb). Datenbasierte Dienste sind etwa kontextbasierte Werbung und Wegeoptimierung. Das Auto könnte – vermittels intelligenter Kartendienste und Algorithmen – zu einer Art Suchmaschine der realen Welt[19] werden, die aktiv auf kontextbasierte Angebote aufmerksam macht – mit interessanten indirekten Einnahmequellen. Ein Kerngebiet ist aber auch die Loyalisierung des Kunden im Aftersales, wo nach wie vor das meiste Geld verdient wird.
Zwar zeigt das Beispiel Google, dass Offenheit zu hoher Verbreitung beiträgt (Android hat einen Marktanteil von 70 Prozent), die perfekt abgestimmte und geschlossene Verbindung von Premiumprodukt und Ökosystem verspricht aber die höchsten Margen (Apple machte im letzten Quartal mit einem Rekordgewinne mehr Profit als Google Umsatz). Apple wird auch hier Geschäftsmodelle über den kompletten Lebenszyklus des Fahrzeugs entwickeln wollen (zum Beispiel sensorbasierte Gesundheitsüberwachung, Real Time Assistance), die den Kunden in einem möglichst großen Teil seines Lebens begleiten.[20]
Dass das reine Produktgeschäftsmodell in eine schwierige Wettbewerbsposition führen kann, zeigt das Beispiel des weltweit größten Smartphoneherstellers Samsung. Auf dessen Geräten läuft Google Software, inklusive Appstore. Das ist zwar kostengünstig, es fehlt aber ein eigenes digitales Serviceportfolio (der Samsung-eigene App Store ist irrelevant), und damit der zentrale Teil digitaler Differenzierung und Wertschöpfung.[21] Damit konnten die Koreaner – trotz zweithöchsten R&D-Aufwendungen der Welt – zuletzt nur noch 9 Prozent der Industriegewinne auf sich vereinen. Apple dagegen stand in letzten Quartal mit seiner Kombination aus iPhone und iTunes-Store bei erstaunlichen 93 Prozent.[22] VW, der andere Produkthersteller neben Samsung an der Spitze der weltweiten Innovationsausgaben, dürfte diese Entwicklung genau verfolgen und daraus sein Schlüsse ziehen.
[1] Zur Definition vgl. Tatsuyuki Negoro | Satoshi Ajiro (2012): An Outlook of Platform Theory Research in Business Studies. IN: Waseda Business & Economic Studies.48, S. 1-29; Venkat Venkatraman | Omar A. El Sawy | Paul Pavlou | Anandhi Bharadwaj (2014): Theorizing Digital Business Innovation: Platforms and Capabilities in Ecosystems. SSRN Paper (http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2510111); Annabelle Gawer (2010): Towards a General Theory of Technological Platforms. (http://www2.druid.dk/conferences/viewpaper.php?id=501981&cf=43)
[2] Vgl. Charles Stabell | Øystein Fjeldstad (1998): Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops and Networks. IN: Strategic Management Journal 19. S. 413-437.
[3] Gabriel Bitran | Paolo F. Bassetti | Gary M. Romano (2003): Supply Chains and Value Networks: The Factors Driving Change and their Implications to Competition in the Industrial Sector. IN: MIT Sloan II (3), (http://ebusiness.mit.edu/research/Bitran_SupplyChain.pdf)
[4] Joeri Mol | Nachoem Wijnberg | Charles Carroll (2005): Value Chain Envy: Explaining New Entry and Vertical Integration in Popular Music. IN: Journal of Management Studies, 42 (2), S. 251–276.
[5] Vgl. Dal Yong Yin (2015): Digital Platforms, Imperialism and Political Culture. New York; Dal Yong Yin (2013): „The Construction of Platform Imperialism in the Globalization Era.” Triple C: Communication, Capitalism & Critique. Open Access Journal For a Global Sustainable Information Society 11(1), S. 145-172 (http://www.triple-c.at/index.php/tripleC/article/viewFile/458/446)
[6] Vgl. Annabelle Gawer | Michael Cusumano (2014): Industry Platforms and Ecosystem Innovation. IN: Journal of Product Innovation Management 31, 3. S. 417-433.
[7] Global Top 100 Companies by Market Capitalization, March 2015, PWC (http://www.pwc.com/gx/en/audit-services/capital-market/publications/assets/document/pwc-global-top-100-march-update.pdf)
[8] Brandz – Top 100 most valuable global brands 2015, Millward Brown, 2015, (https://www.millwardbrown.com/BrandZ/2015/Global/2015_BrandZ_Top100_Chart.pdf)
[9] Andrea Rungg: Wertvollster Konzern in Experimentierlaune – Kann Apple auch Auto?, Manager Magazin 21.02.2015, (http://www.manager-magazin.de/unternehmen/it/kann-apple-auch-auto-a-1019803.html)
[10] Vgl. Susanne Preuß: Daimler vor der Revolution, Die Digitalisierung der Welt wird vor den Werkstoren von Mercedes nicht haltmachen. IN: FAZ, 30.3.2015.
[11] Vgl. 5 Reasons Why Apple Buying Tesla Makes Sense, 6.2.2015, Nasdaq.com, (http://www.nasdaq.com/article/5-reasons-why-apple-buying-tesla-makes-sense-aapl-tsla-cm441503)
[12] Vgl. Henry Chesbrough (2011): Open Service Innovation: Rethinking your business to grow and compete in a new era. San Francisco. Vgl. auch Henry Chesbrough (2011): “Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Compete and Grow in a New Era – Presentation to CIMIT” (http://www.cimit.org/images/events/ciw102511/henrychesbrough_102511.pdf)
[13] Vgl. Daniel Dilger (2013): Why iOS in the Car is a very big deal for Apple. IN: Apple Insider, 27.7.201 (http://appleinsider.com/articles/13/07/27/editorial-why-ios-in-the-car-is-a-very-big-deal-for-apple)
[14] Vgl. Evangelos Simoudis (2015).
[15] Vgl. Reuters: iCar soll 2020 in Produktion gehen, Manager Magazin, 20.2.2015 (http://www.manager-magazin.de/unternehmen/it/apple-will-auto-produktion-2020-starten-klage-wegen-abwerbung-a-1019456.html);
Volvo, Continental und ZF zur Kooperation mit Apple bereit, Golem.de, 9.3.2015, (http://www.golem.de/news/icar-volvo-continental-und-zf-zur-kooperation-mit-apple-bereit-1503-112827.html)
[16] „Es werde sicherlich nicht so sein, dass Apple nur ein weiterer Autohersteller im Markt sein will. ‚Sie haben immer Software, Services und Hardware zusammengebracht. Und schaffen damit für den Kunden ein geschlossenes System.‘“ Andrea Rungg: Wertvollster Konzern in Experimentierlaune (http://www.manager-magazin.de/unternehmen/it/kann-apple-auch-auto-a-1019803.html)
[17] Zitiert nach: Audi überholt BMW, denkt aber schon an Google und Apple – Die VW-Marke will beim pilotierten Fahren vorn sein; FAZ 11.3.2015.
[18] Michael Porter | James Heppelmann (2014): How Smart, Connected Products Are Transforming Competition. IN: Harvard Business Review 11 2014 (https://hbr.org/2014/11/how-smart-connected-products-are-transforming-competition)
[19] Vgl. Stephan Dörner, Mit Fahrzeugdaten werden bald Milliarden gemacht. Autohersteller und IT-Giganten wie Apple und Google ringen um die Hoheit über Fahrzeugdaten. Es geht um ein milliardenschweres Geschäft. Die deutschen Premiumhersteller könnten das Nachsehen haben, Die Welt, 11.6.2015; (http://www.welt.de/wirtschaft/article142298444/Mit-Fahrzeugdaten-werden-bald-Milliarden-gemacht.html)
[20] Vgl. Melanie Swan (2015): Connected Car: Quantified Self becomes Quantified Car. IN: Journal of Sensor and Actuator Networks 4, 2015. S. 2-29.
[21] Interessant in diesem Zusammenhang auch die Analyse der Fallstudie Symbian Ltd. durch Chesbrough et. al. und deren Schlussfolgerungen, vgl. Henry William Chesbrough | Wim Vanhaverbeke | Joel West (2014): New Frontiers in Open Innovation. Oxford, S. 74ff.
[22] Zahlen kombinieren alle Gewinne und Verluste der Industrie, Je Ausschnitt Abweichungen von 100% durch Nichtberücksichtigung von Verlusten; Vgl. Jay Yarow: Apple is taking 93% of the profits in the smartphone industry now, Business Insider UK, Tech, 9.2.2105; (Vgl.http://uk.businessinsider.com/apple-is-taking-93-of-the-profits-in-the-smartphone-industry-now-2015-2?r=US&IR=TM#ixzz3gRAvzkIU); Mark Sullivan (2015), Perfect storm: How Apple vacuumed up all of the profit in the smartphone business. IN: Venture Beat (http://venturebeat.com/2015/02/09/perfect-storm-how-apple-vacuumed-up-all-of-the-profit-in-the-smartphone-business/)