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Literatursicht Plattformmärkte – Folge 5 (September 2015)

Grundlagen
Plattform-Regulierung
  • Die EU-Kommission hat die lange erwartete Konsultation mit dem griffigen Titel „Regulatory environment for platforms, online intermediaries, data and cloud computing and the collaborative economy“ eröffnet. Eine Bewertung digitaler Plattformen war bereits am 6 Mai in der „Single Digital Market“-Mitteilung angekündigt worden. Interessant ist der Definitionsvorschlag der EU-Kommission für Digitale Plattformen:

„Online platform“ refers to an undertaking operating in two (or multi)-sided markets, which uses the Internet to enable interactions between two or more distinct but interdependent groups of users so as to generate value for at least one of the groups. Certain platforms also qualify as Intermediary service providers. Typical examples include general internet search engines (e.g. Google, Bing), specialised search tools (e.g. Google Shopping, Kelkoo, Twenga, Google Local, TripAdvisor, Yelp,), location-based business directories or some maps (e.g. Google or Bing Maps),
news aggregators (e.g. Google News), online market places (e.g. Amazon, eBay, Allegro, Booking.com), audio-visual and music platforms (e.g. Deezer, Spotify, Netflix, Canal play, Apple TV), video sharing platforms (e.g. YouTube, Dailymotion), payment systems (e.g. PayPal, Apple Pay), social networks (e.g. Facebook, Linkedin, Twitter, Tuenti), app stores (e.g. Apple App Store, Google Play) or collaborative economy platforms (e.g. AirBnB, Uber, Taskrabbit, Bla-bla car). Internet access providers fall outside the scope of this definition.“

Kommentierung ist bis zum 18.12.2015 möglich.

  • In Deutschland ist derweil die geplante Änderung des Telemediengesetzes zur Störerhaftung auf viel Kritik gestoßen. BITKOM und eco kritisieren die Regelung als schädlich.  Die Verschärfung der Host-Provider-Haftung wird scharf kritisiert – und zwar vor allem, weil sie Kollateralschäden bezüglich neuer Plattform-Geschäftsmodelle erzeuge: Laut ecokönnte sich potenziell auf die gesamte Host-Provider Branche negativ auswirken und zahlreiche etablierte und allgemein anerkannte Geschäftsmodelle wie Cloud-basierte Services, Medien-Plattformen und Social-Media-Dienste kriminalisieren.“ 
  • In der Uber-Diskussion hat die belgische Regierung eine wichtige Feststellung getroffen, die grundsätzliche Bedeutung für die Plattform-Ökonomie hat: Fahrer von Uber seien Selbstständige, keine Angestellten. Diese Feststellung steht im Kontext großer rechtlicher Unklarheiten, wie das Geschäftsmodell von Uber rechtlich bewertet werden soll. Ein spanischer Richter hatte im Sommer den EU-Gerichtshof angerufen, um rechtliche Klarstellungen zum Geschäfsmodell von Uber zu erwirken.
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Literatursicht Plattformmärkte, Folge 4 (August 2015)

Sharing-Ökonomie vs. Plattformmärkte

Die Verbraucherzentrale Bundesverband (VZBV) hat ein lesenswertes Positionspapier „Teilen, haben, teilhaben – Verbraucher in der Sharing Economy” veröffentlicht. Dankenswerterweise wird der Begriff des „Sharings“ genauer definiert. Konsequenterweise hätte man ihn dann allerdings auch weitgehend durch den Plattformmarkt-Begriff ersetzen können – viele der im Empfehlungsteil angesprochenen verbraucherpolitischen Herausforderungen beziehen sich als Plattformen im allgemeinen, nicht nur auf Sharing.

Marktmacht

Lutz Becker, Studien-Dekan der Fresenius Hochschule in Bonn, verbindet eine Kritik der klassischen Volkswirtschaftslehre mit einer düsteren Prognose zur Plattformökonomie. Der Kernvorwurf lautet: Die neoklassische VBL sei blind für die Gefahren digitaler Plattform-Monopole. Man hat das Gefühl, dass diesem Szenario ein eher einseitiges Verständnis von Plattform-Märkten zu Grunde liegt. Becker wirbt für eine „offene, partizipative branchenunabhängige Mehrzweck-Plattform“, die er im Rahmen eines Forschungsprojektes beschreiben will. Wir sind gespannt, was er damit meint!

Thomas Vehmeier wirbt für einen kooperativen Ansatz, um Alternativen zu „Plattform-Monopolen“ zu schaffen. Der Text hat zwei Schwächen: Die Behauptung, digitale Plattformmärkte seien „Winner takes it all“-Märkte, lässt sich kaum beweisen. „A winner takes a lot, but not much more than 50% of a given market“ klingt zwar nicht so sexy, dürfte aber realistischer sein. Zweitens bleibt die Beschreibung der kooperativen Plattform-Erstellung vage. Hier müsste man genauer analysieren, unter welchen Umständen solche Konsortialansätze erfolgreich sein können. In vielen Plattform-Märkten ist Geschwindigkeit sehr wichtig – da haben „Plattform-Entrepreneure“ wohl bessere Karten als komplexe Konsortien. Insbesondere wenn letztere sich aus „Otto-Normal-Unternehmen“ (digisprech: „Digital Laggards“) zusammensetzen!

Arbeitsmarkt

Tad Milbourn beschreibt in einem lesenswerten Artikel auf Techcrunch den Wandel des Arbeitsmarktes, der durch die Plattformisierung ausgelöst wird. Für viele ist der „Contractor-Arbeitsmarkt“ attraktiver als Festanstellungen. Stellt sich die Frage, ob dieser Gedanke in Ministerien, die „lebenslang“ verhängen, wirklich verankert werden kann.

Veranstaltungen

Gunnar Sohn und Miliana Romic organisieren die „Next Economy Open“-Konferenz zum Thema Plattform-Ökonomie am 9. und 10. November in Bonn.  CU there!

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Literatursicht Plattformmärkte – Folge 3 (Juni 2015)

Politik

  • Die Monopolkommission hat am 1. Juni den lange erwarteten Bericht zur Internet-Wirtschaft vorgelegt („Wettbewerbspolitik: Herausforderung digitale Märkte“). Das Gutachten widmet sich ausführlich der Bedeutung mehrseitiger Plattform-Märkte.

Industriesektoren

  • Maschinenbau: Johannes Diemer und Ansgar Baums (beide HP) haben einen Artikel zum Thema Plattformisierung im Maschinenbau veröffentlicht: Mehr Plattform-Ökonomie in der Industrie verankern
  • Automobil: Unter den schönen Titel „Why Today’s Automobile Industrie Looks a Lot Like IBM in 1985“ analysiert Tien Tzuo im TechCrunch-Blog Innovation im Automobilsektor. Zitat:
    Without control over the platform, PC hardware is nothing more than a commodity, with negligible margins, intense competition and an inability to control one’s destiny.
  • Banken: DB Research hat einen interessanten Artikel „Traditional Banks as Digital Ecosystems“ zur Plattformisierung des Bankensektors veröffentlicht. Zitat:
    „Established financial institutions are transforming themselves into a digital platform-based banking ecosystem. This puts them in a position to operate with greater potency against competitors in order to stand up to the new market players from the technology-driven, non-bank sector with their own strategies. The outcome is a digital, convenient and secure financial platform for the customer with personalised services, also from third-party providers.“

Theorie

  • Geoffrey Parker (Tulane U) und Marshall van Alstyne (MIT) haben bereits 2014 einen lesenswerten Artikel zum Thema „Platform Strategy“ veröffentlicht. Enthalten ist ein guter Überblick zum Forschungsstand.

Polemik

  • Evgeny Morozov hat im FAZ Feuilleton (Heimat der Digitalphobie) einen Artikel unter dem Titel „Digitale Plattformen: Innovation siegt stets über Gerechtigkeit“ veröffentlicht. Der Artikel ist ein klassisches Beispiel für die Verkürzung der Debatte: Plattformen werden gleichgesetzt mit zentralisierten, geschlossenen Plattformen.

 

Acatech PortrŠtsFoto: Andreas Heddergott

Interview mit Henning Kagermann, Präsident der acatech

Acatech PortrŠtsFoto: Andreas Heddergott

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Ansgar Baums: Herr Professor Kagermann – Sie haben die „Plattformisierung der Wirtschaft“ früher als viele andere als politisches Thema erkannt. Ihr erstes politisches Engagement in diesem Bereich war das Forschungsprojekt THESEUS im Jahr 2006, oder? Damals gab es Diskussionen, welche Rolle der Staat bei so einem Projekt spielen solle. Wie bewerten Sie rückblickend THESEUS und die Diskussion zur Rolle des Staates bei der Plattformisierung?

Henning Kagermann: THESEUS war ein Leuchtturmprojekt zur Digitalisierung der Dienstleistungen und die konsequente Folge des ersten IT-Gipfels im Jahr 2006. Es sollte führende Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft zusammenzubringen, die gemeinsam Grundlagen für neue Suchtechnologien und integrierte IKT-Services für das Internet der nächsten Generation entwickeln. Im THESEUS-Projekt entstanden Kompetenzen, auf die wir heute, wo das „Internet der Dinge“ mit der Industrie 4.0 und vielfältigen Smart Services immer konkreter wird, aufbauen. So wurden im Rahmen von THESEUS semantische Technologien untersucht, maschinelles Lernen und die digitale Modellierung von Produkten und Nutzern. Wir beschäftigten uns aber auch mit den Auswirkungen dieser neuen Technologien auf Privatsphäre und Sicherheit. Diese Erkenntnisse bildeten die Basis für Anschlussprojekte wie Industrie 4.0.

Kritisch anmerken muss man aber, dass aus THESEUS keine Umsetzung folgte, es gab keine Anwendungsbeispiele und Projekte, die im großen Maßstab ausgerollt wurden. Aus heutiger Sicht würde ich sagen, dass Projekt hätte fokussierter und anwendungsorientierter sein müssen.

Ansgar Baums: Sie haben immer betont, dass Industrie-Plattformen kein IT-Phänomen sind, sondern die gesamte Wirtschaft betreffen. Vor diesem Hintergrund sind Ihre Erfahrungen als Koordinator der Nationalen Plattform Elektromobilität interessant. Wie würden Sie die NPE in diesem Kontext einordnen – was leiten Sie aus der NPE für andere Branchen als „Learning“ ab?

Henning Kagermann: In der Nationalen Plattform Elektromobilität arbeiten alle Stakeholder mit. Elektromobilität betrifft ja nicht allein die Automobilindustrie, sondern auch die Energiebranche beim Stichwort Ladeinfrastruktur, die IKT-Branche für eine vernetzte, kundenorientierte Mobilität, die Chemie für die Batteriezellen oder Metall und Metallverarbeitung für den Leichtbau. Die vorwettbewerbliche Kooperation dieser Branchen inklusive der Verbände, Wissenschaft, Gewerkschaften und NGOs ermöglicht die Konsortialbildung entlang der kompletten Wertschöpfungskette, ohne die wir bei der Marktvorbereitung nicht so weit gekommen wären.

Und sie ermöglicht die Entwicklung der Elektromobilität als System, inklusive der dazugehörigen Normen und Standards. Letztlich ermöglicht diese vorwettbewerbliche Kooperation, dass Deutschland in eine Richtung vorangeht und mit einer Stimme spricht.

Die NPE verfolgt dabei einen ganzheitlichen Ansatz von der Entwicklung eines F&E-Programm für sieben Branchen bis hin zur Gesetzgebung. Der Erfolg zeigt sich an den Reaktionen unserer Mitglieder. Seit fünf Jahren gibt es die Plattform nun, alle beteiligten Akteure sind eng bei der Sache, und alle wollen weitermachen.

Natürlich kann die NPE nur Empfehlungen aussprechen. Wie weit diese von den Akteuren – Unternehmen, Forschungseinrichtungen, Bund, Länder und Kommunen – umgesetzt werden, ist eine andere Frage. Doch sie hilft sehr dabei, eine gemeinsame Strategie zu finden, Henne-Ei-Probleme zu vermeiden und das Fundament für Vereinbarungen zu schaffen, die von allen eingehalten werden.

Ansgar Baums: Manchmal hat man das Gefühl, dass Forschungs-Leuchtturmprojekte eine Ersatzhandlung für etwas anderes ist. Ist Forschungspolitik, die auf Plattform-Technologien zielt, Industriepolitik mit untauglichen Mitteln?

Henning Kagermann: Wenn Plattformen nur Meetings ohne Resultate bedeuten, mag das stimmen. Doch funktionierende Plattformen sind heute ein notwendiges Element moderner Industriepolitik. Disruptive Schlüsselinnovationen betreffen mehrere Branchen, die gut beraten sind, vorwettbewerblich zu kooperieren. Sie erfordern den Dialog von Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft, denn sie lassen sich weder von oben herab dekretieren, noch lassen sie sich abwählen. Das gilt im Zeitalter der Industrie 4.0 und der Smart Services für die Zukunft der Mobilität ebenso wie für die Zukunft der Wirtschaft allgemein. Es kommt darauf an, alle Beteiligten mitzunehmen. Partizipation ist wichtig. Politikgetriebene Dialog-Plattformen für den gesellschaftlichen Dialog und wirtschaftsgetriebene Umsetzungsplattformen für die zügige Erprobung und Entwicklung lohnen sich.

Ansgar Baums: Die politische Agenda zu „Industrie 4.0“ ist nach wie vor schwer greifbar. Brauchen wir hier klassische Ordnungspolitik, die Rahmenbedingungen verbessert – oder eine Politik, die darüber hinaus geht? Der Aufbau von Plattformen hat ja durchaus Ähnlichkeiten zur Infrastrukturpolitik.

Henning Kagermann: Industrie 4.0 wird nur ein Erfolg, wenn die kleinen und großen Unternehmen gleichermaßen mitziehen und wir die Menschen mitnehmen. Die Bundesregierung hat daher mit der Neugründung der „Plattform Industrie 4.0“ die Initiative ergriffen. Die Plattform soll die Kooperation der Beteiligten und den gesellschaftlichen Dialog fördern. Nur so verankern wir Industrie 4.0 in großen Unternehmen, im Mittelstand, bei Start-ups, aber auch bei den Bürgerinnen und Bürgern, für die entsprechende Aus- und Weiterbildung immer wichtiger wird.

Für den Erfolg der Industrie 4.0 und der neuen Geschäftsmodelle, den Smart Services, brauchen wir darüber hinaus eine moderne Infrastrukturpolitik. Dazu gehört etwa der Ausbau der Breitbandnetze und des Mobilfunkstandards 5G – aber auch ein europäischer Digitaler Binnenmarkt und der Schutz von Daten und geistigem Eigentum. Nur Infrastruktur aufzubauen, ohne Plattformen zu schaffen, die Anbieter, ihre Daten und ihre Produkte vernetzen, bleibt wirkungslos.

Ansgar Baums: Zum Abschluss eine praktische Frage: Welchen Tipp würden Sie einem Manager eines mittelständischen Unternehmens geben, der zwar ahnt, dass sich sein Geschäftsmodell durch die Digitalisierung grundlegend wandeln wird, aber nicht so recht weiß, wie er es angehen soll?

Henning Kagermann: Vorstände sollten die Digitalisierung zu ihrer ganz persönlichen Sache machen. Führungskräfte sollten Innovationschampions sein. Laut DIHK-Unternehmensbarometer sehen beispielsweise nur etwas mehr als die Hälfte aller Mittelständler in Deutschland Qualifizierungsbedarf, um die eigenen Mitarbeiter fit zu machen für Industrie 4.0.

Dabei sollten Manager bei der Digitalisierung und ihren Auswirkungen auf die eigene Firma vom disruptivsten Szenario ausgehen: alle digitalisierbaren Aspekte ihres Geschäftsmodell werden früher oder später digitalisiert. Dieser schonungslose Ansatz ist extrem wichtig. Was andere Branchen wie Medien oder der Buchhandel bereits durchlebt haben, trifft jetzt unsere industriellen Kernbranchen.

Die nächsten Fragen lauten dann: Wie kann ich mich Schritt für Schritt an die neuen Gegebenheiten anpassen? Kann ich vielleicht sogar neue Geschäftsfelder erschließen? Ganz praktisch heißt das, als CEO nehme ich Kontakt zu den existierenden Plattformen auf und informiere mich: Was sind die Best Practices in meiner Branche, wie kann ich mich in den bestehenden Plattformen engagieren und welche Teile meiner Produkte kann ich dort integrieren? Über die Kooperation in den Plattformen gelingt der Blick über den eigenen Tellerrand, man lernt unglaublich viel – und vielleicht kommt sogar eine Idee heraus, die weit über die inkrementelle Verbesserung des eigenen Geschäftsmodells herausgeht

Ansgar Baums: Vielen Dank!

 

Prof. Dr. Henning Kagermann promovierte und habilitierte sich in Theoretischer Physik an der TU Braunschweig, die ihn zum außerplanmäßigen Professor für Theoretische Physik ernannte. 1991 wurde er in den Vorstand der SAP AG berufen, den er von 1998 bis 2009 leitete. Seit 2009 ist Professor Kagermann Präsident von acatech – Deutsche Akademie der Technikwissenschaften. 2010 wurde er von der Bundesregierung zum Sprecher der Promotorengruppe Kommunikation in der Forschungsunion berufen. Dort entstand die Vision des Zukunftsprojektes Industrie 4.0.

 

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Literatursicht Plattformmärkte – Folge 2 (Mai 2015)

Plattformmärkte – Politische Diskussion

  • Die Bundesregierung hat auf eine Kleine Anfrage der Grünen mehrere Fragen zu digitalen Plattformen beantwortet – vgl. Fragen 28 ff.
  • In einer Anhörung des Ausschusses Digitale Agenda am 6. Mai 2015 haben Experten Fragen zu ökonomischen Aspekten der Digitalisierung beantwortet. Besonders interessant für die Plattform-Debatte ist die Stellungnahme von Justus Haucap (Heinrich-Heine-Universität).
  • Die am 6. Mai 2015 veröffentlichte Strategie „Digital Single Market“ der EU-Kommission enthält ein Kapitel zu Online-Plattformen (4.5 – ab Seite 50). Fokus sind hier „b2c“-Plattformen.

Marktentwicklungen

  • Holger Schmidt, Chefkorrespondent des Fokus und Netzökonom, greift in einem lesenswerten Artikel die Plattform-These auf.
  • Tom Goodwin vertritt die These „The Interface is Where the Profit is“ in einem Artikel für Techcrunch. Auch hier zeigen sich zahlreiche Parallelen Plattformen.
  • Richard D’Aveni beschäftigt sich im Harvard Business Review mit 3D Printing. Auch hier spielt das Thema Plattformisierung eine wichtige Rolle (vgl. Kapitel „The Platform Opportunity“).
Accenture Riemensperger

Smart Service Welt und Plattformen: Interview mit Frank Riemensperger, Accenture

Accenture Riemensperger

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Ansgar Baums: Herr Riemensperger – Sie haben gerade auf der CeBIT den Abschlussbericht zu „Smart Service-Welt“ vorgestellt. Konzeptionell ist das „Smart Service Welt“ als Ergänzung zum „Industrie 4.0“-Projekt angelegt. Wo liegt der Unterschied?

Frank Riemensperger: Das Industrie 4.0-Projekt hat sich auf die „Smart Factory“ konzentriert – also auf die Frage, was innerhalb der Fabrik passiert: Wie vernetze ich Maschinen? Welche Schnittstellen brauche ich? Wie sieht der Workflow aus? In „Smart Service Welt“ betrachten wir die Chancen wenn die Smart Products die Fabrik verlassen haben, was außerhalb des Unternehmens – in den Marktstrukturen – passieren wird: die Plattformisierung.

Ansgar Baums: Damit ergibt sich ein ganz anderes Verständnis der digitalen Transformation. Die Digitalisierung im Unternehmen ist ja im Prinzip nichts Neues und eher inkrementell, die Plattformisierung bedeutet hingegen möglicherweise eine Revolution der Marktstrukturen.

Frank Riemensperger: Genau. Die Digitalisierung in der Smart Factory ist nicht unbedingt strukturverändernd. In der Smart Service Welt hingegen geht es um neue Marktstrukturen, die Wertschöpfungsketten aufbrechen und etablierte Geschäftsmodelle in Frage stellen. Dabei klingt das immer sehr abstrakt. Konkret heißt das: In Zukunft werden sich Gewinnmargen dramatisch verlagern – und zwar weg vom Produkt, hin zur Dienstleistung, die auf den dann digital vernetzten Produkten aufbauen.

Ansgar Baums: Ist diese Botschaft bei den Unternehmen angekommen?

Frank Riemensperger: Grundsätzlich habe ich das Gefühl, dass die Plattformisierung mittlerweile als strategisches Thema in den Unternehmen anerkannt ist. Was oft noch fehlt, ist ein Bewusstsein für die Dringlichkeit. Hier komme ich wieder zum Faktor Geschwindigkeit: Die Digitalisierung der Fabrikhallen ist ein inkrementeller Prozess, die Plattformisierung hingegen ein Wettrennen!

Ansgar Baums: Heißt das: Bei smarten Produkten und der Smart Factory ist Deutschland top, bei Plattformen international hinterher?

Frank Riemensperger: Wir haben intelligente Produkte der deutschen Leitindustrien untersucht – die sind international Weltspitze. Bei zwei Themen muss die deutsche Wirtschaft Gas geben: Die Ankoppelung dieser Produkte an die Plattformen sowie das Angebot von Dienstleistungen auf Grundlage dieser Datendrehscheiben. Hierfür sind Fähigkeiten wie Datenaggregation und die Analytik ganz entscheidend. Die Frage, wer die vorhandenen Daten am besten in wertschöpfungsrelevante Services umwandeln kann, ist vom Aufbau einer Plattform ja noch mal zu unterscheiden.

Ansgar Baums: Plattformen bauen ist ein hochkomplexes, teures Unterfangen mit ungewissem Ausgang. Viele Plattformen scheitern. Wie soll ein KMU mit so einer Herausforderung umgehen? Das ist ja gerade für die deutsche, mittelständisch geprägte Wirtschaft eine zentrale Frage.

Frank Riemensperger: Plattformen bauen ist in der Tat technologisch sehr komplex und sehr teuer. Wenn ich heute in Plattform-Technologien und Analytik investiere, kann ich ja frühestens in zwei, drei Jahren mit nennenswertem Revenue rechnen. Es sollte aber nun auch nicht der Eindruck entstehen, dass eine riesige Barriere zwischen existierenden Märkten und Produkten und den Plattformen existiert. Als Mittelständler kann ich mich sehr pragmatisch an die Plattform-Frage nähern, in dem ich die erstens die Digitalisierung meines Produktportfolios beschleunige, zweitens die Datenanalyse ins Zentrum der Überlegungen stelle und drittens die Plattformen von Dritten nutze. Wir müssen einfach möglichst viele Erfahrungen mit „Smart Services“ sammeln. Dann ist mir auch beim Plattformisierungswettbewerb nicht bange.

Es gibt übrigens auch kleine Mittelständler wie Device Insights, die sich als Plattform-Dienstleister positionieren. Das ist ein hochinteressantes Geschäftsmodell.

Ansgar Baums: Das „Consumer Internet“ ist älter als das „Industrial Internet“. Kann man sagen, dass die Plattformisierung der b2b-Märkte dem Beispiel der Consumer-Märkte folgt?

Frank Riemensperger: Tatsächlich sind die Consumer-Märkte Trendsetter bei der digitalen Transformation. Sie haben sich früher plattformisiert. Diese Entwicklung wird nun in den b2b-Märkten nachvollzogen. Die Produktentwicklungszyklen in vielen b2b-Märkten sind wesentlich länger – das ist ein Grund für den Zeitverzug.

Es wird aber auch gewichtige Unterschiede geben. In Consumer-Märkten haben wir starke Konzentrationsentwicklungen. Typisch ist ein „Oligopol“ an Plattformen – als drei bis fünf Plattformen in den jeweiligen Märkten. Man denke an iOS, Android und Windows im Mobile Phone-Markt. Im Kontrast dazu wird es in den b2b-Märkten wesentlich mehr Plattformen geben, die sich zum Teil überlappen. Deswegen teile ich auch die in der politischen Debatte oft geäußerte Angst vor „Plattform-Monopolen“ im b2b-Bereich nicht.

Ansgar Baums: Die Gretchen-Frage zu Industrie 4.0 lautet: Was kann die Politik tun?

Frank Riemensperger: Zunächst einmal müssen wir uns vergegenwärtigen, dass wir uns am Beginn einer Entwicklung befinden. Plattformmärkte entwickeln sich gerade erst. Alleine daraus kann man ein paar wichtige Grundsätze für politisches Handeln ableiten.

  • Erstens: Regulierung wird die Umwandlung der Marktstrukturen nicht aufhalten. Wir haben es hier mit einem globalen, tiefgreifendem digital getriebenen Wandlungsprozess zu tun, der die Wirkung nationalstaatlichen Handelns weit überwölbt.
  • Zweitens: In einer Frühphase fehlen uns viele Informationen über die zukünftigen Ausprägungen von Plattformen. Eine Prognose ist einfach extrem schwer – das sollte uns hinsichtlich einer vorschnellen Regulierung zur Vorsicht mahnen.
  • Drittens: Das oftmals zitierte Instrument der Setzung von Normen und Standards ist zwar wichtig, aber zu einer späteren Phase! Standardisierung ist kein innovations-, sondern ein effizienzgetriebener Prozess. Wenn ich nicht weiß, worauf die Plattformstruktur hinausläuft, kann ich auch nicht standardisieren.

Deswegen lautet mein Credo: Die beste Industriepolitik ist es, das Plattform-Wettrennen mitmachen und Unternehmen ermutigen, diesen Wettkampf anzunehmen. Dazu brauchen wir auch einen einheitlichen digitalen Markt in Europa.

Ansgar Baums: Zurzeit ist das Schlagwort „Technologische Souveränität“ populär. Was verstehen Sie darunter?

Frank Riemensperger: Wir müssen hier aus der Sicht unserer Leitindustrien denken: Wie werden möglichst schnell viele Smart Produkts an der Internet angebunden, wie werden die Betriebsdaten eingesammelt und mittels Analytik in Value Added „Smart Services“ veredelt. Technologische Souveränität bedeutet für mich, dass wir unsere hiesigen Unternehmen befähigen, dieses Wettrennen zu gewinnen. Plattformen sind dazu Mittel zum Zweck.

Nicht alle Bauteile dieser Plattformen werden aus Deutschland kommen. Für ausgewählte Themenfelder im Bereich kritischer Technologien können Politik und Wirtschaft durch gemeinsames Handeln durchaus lokale Lösungen schaffen. Zum Beispiel wird das gerade in dem Bereich Verschlüsselung diskutiert. „IT-Autarkie“ ist auf breiter Basis keine Option. Das ist auch nicht entscheidend. Vielmehr geht es auch um die Frage: Wer hat Zugriff auf die Daten und kann diese verwerten. Es wäre toll, wenn die besten Algorithmen kommen aus Deutschland– das ist für die Wertschöpfung entscheidend.

Ansgar Baums: Besten Dank für das Gespräch!

 

Frank Riemensperger, Jahrgang 1962, studierte Informatik in Deutschland und den USA. Seinen Abschluss erlangte er 1987. Zwei Jahre später startete er bei Accenture als Spezialist für komplexe, IT-gestützte Unternehmenstransformationen in Großunternehmen. 1998 wurde er zum Partner berufen. Bis 2005 arbeitete Riemensperger in diversen Management-Positionen innerhalb der Ländergruppe Deutschland, Schweiz, Österreich. Von 2002 bis 2007 war er stellvertretender Sprecher der Geschäftsführung in Deutschland. 

Im April 2011 wurde Frank Riemensperger zum Executive Vice President der American Chamber of Commerce in Deutschland (AmCham) gewählt, er ist ebenfalls Mitglied der Baden-Badener Unternehmer-Gespräche (BBGU) und engagiert sich im Präsidium des BITKOM (Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation) und neue Medien e.V. Darüber hinaus kürt er als Mitglied verschiedener Jurys alljährlich die Preisträger des „Top-500 Awards“ , verleiht den „Innovationspreis der Deutschen Wirtschaft“ und wählt den „CIO des Jahres“. 

Seit November 2009 ist Frank Riemensperger Vorsitzender der Accenture-Ländergruppe Deutschland, Österreich, Schweiz. Hiermit ist er verantwortlich für die Weiterentwicklung nachhaltiger Marktstrategien und den Ausbau der Geschäftstätigkeiten in den deutschsprachigen Ländern. In der Region beschäftigt Accenture gegenwärtig ~ 6000 Mitarbeiter.

Sangeet Choudary

Interview mit Sangeet Paul Choudary, CEO Platform Thinking Labs

Sangeet Choudary

Ansgar: Sangeet – You are consulting companies worldwide on the questions how digital platforms transform business. On a very general level: Which companies typically do approach you? And what do they want to know?

Sangeet: Two types of companies typically approach me. Startups that are building platforms ground-up and traditional enterprises that have strong legacy businesses but understand the need to move to a platform model. Both types of companies have very different contexts and constraints. Consequently, executing on a platform model involves very different strategic and architectural considerations for the two. Companies that have strong legacy businesses need to build out a platform business in a manner that leverages their existing assets and is strategically aligned with their existing business. Also, the very principles that helped them succeed with a legacy business, most often, come in the way of success with their platform business.

When clients approach me, they do so with a vision of what they want to build. However, most of them do not have a good starting point. They reach out to me to lay out the business architecture of the platform. Platform businesses are complex systems that benefit from positive feedback loops and gain value through network effects. They involve important considerations of openness, curation and governance, which often do not exist in traditional businesses to the same degree. Launch and monetization of platforms is also much more complex than that for a linear business. My engagements help the clients lay out the business architecture and create and execute on a platform roadmap.

Ansgar: How are platforms usually created from the point of view of a company? It seems that “cornering” a small market and growing from there is a very successful strategy.

Sangeet: Companies win platforms in two broadly different models: Bottom-up and Top-down. A lot of platform implementations that we see today won with a bottom-up model. Airbnb moved from sharing of mattresses to challenging hotels. Youtube moved from home video to challenging movie houses and becoming a compelling channel for them. In these cases, the disruption was bottom-up. The initial use cases would never have served an indication of disruption.

In contrast, one would argue that Uber’s disruption of the taxi industry has moved top-down. They started at the high end of the market and increased market liquidity in that segment, and gradually, with UberX and UberTaxi, migrated lower.

We’ve seen both models work fairly well. But I see a lot more bottom-up disruption happening because of platforms. This is because a new and unproven model that benefits from self-serve, gains traction in the lower end first, gradually builds liquidity and then develops the reliability that lets it disrupt the higher end.

Ansgar: Germany is one of the strongest-performing economies worldwide. After the financial crisis, there has been an emphasis on the “classical” industry as a solid foundation for an economy and a general mistrust with regard to service-based economies. Platforms shift emphasis from products to service platforms. Do you sense a greater reluctance in Germany to engage in the platform debate?

Sangeet: I would expect reluctance because moving from products to outcome-based service models has had very mixed success. Companies like GE have made significant strides in this direction. However, for most companies, I believe that the case for a shift from products to services should be made in a phased out manner.

A great starting point is to continue leveraging the existing product business but use the usage data collected from the product to provide value-added services, including outcome management and guarantees. As the value-added services gain wider acceptance, companies will improve margins, which will help them drive down initial pricing of products. This is important because in a platform-based model, the company that sells the most products starts benefiting from network effects. Hence, moving pricing from products to usage-based outcomes helps benefit from network effects in the long run. A phased approach like this will likely lead to lower resistance.

As an example, auto manufacturers today use the data streamed from the car to determine and recommend after-sales services, thereby capturing more from the customer than they did when they only sold products.

Ansgar: Imagine you are a highly successful producer of high quality manufacturing tools, which have some “smart” features on the factory floor, but not beyond. You sense that platforms change your business, but you have neither have the strategic expertise in house nor any experience in platform building. What would you look for? Who would be a strategic partner to start with?

Sangeet: Smart features are infrastructural improvements but building business models around smart products is more than just an infrastructural change. The very factors that drive the business model change. Moving from selling products to outcome-based service models shifts the core capabilities that drive your business. Data management and data strategy become important. While product design and manufacturing efficiency determine monetizability of a product-based business, data science and management as well as service design capabilities and platform architecture capabilities become important. The first priority would be to build these capabilities internally for executives, through partnerships, carving out or hiring new innovation teams and through executive education.

Ansgar: Let’s have a look at governments. Are you aware of a properly defined economic policy program which tries to build on the platformization process? What are the best cases?

Sangeet: Governments are taking a few different approaches to leveraging and supporting platformization. The first approach is towards leveraging platformization to manage citizen data and serve them more targeted services, a theme that is often broadly painted with the smart government brush. City-states like Singapore and cities like San Francisco and New York have taken several significant steps in this direction.

Governments also have a major role to play in enabling platformization by creating favorable regulation. I believe we are still at a very early stage in that journey. The impact of platforms on the economy is being seen in its very initial manifestations. We hear of the Uber and Airbnb crackdowns in different markets but there are many other challenges with regulating platform businesses.

Global labor platforms that grow the freelancing market potentially take tax dollars away from local markets to more central platform jurisdictions. Country-level marketplaces like Amazon eat into the business of local merchants thereby impacting local taxes again. I expect regulation to change in response to this.

Data residency is another important issue. As usage data becomes more central to managing platform-enabled markets, countries will want to claim ownership and residency of usage data flowing from their citizens. We haven’t seen a lot of thinking around this yet but I expect these to be critical issues for governments to handle in the coming years.

Ansgar: Thank you for the interview!

Sangeet Choudary is a widely published industry analyst, C-level advisor, educator at leading universities, author of the blog Platform Thinking and Founder and CEO of Platform Thinking Labs, best known for his work on platform business models and multi-sided network effects. He is also the co-chair of the MIT Platform Strategy Group at MIT Media Labs, Boston, an Entrepreneur-in-Residence at INSEAD Business School, a Global Fellow at the Centre for Global Enterprise in New York, a speaker at the G20 Summit 2014 in Brisbane and an advisor at 500Startups in Silicon Valley.

 

 

Autor_Baums

Der weiße Elefant: Industriepolitik durch die Hintertür des Datenschutzes?

Am 5. März fand im Ausschuss Digitale Agenda des Deutschen Bundestages eine Anhörung statt: Unter der Überschrift „Startups, Mittelstand und Datenschutz in der Digitalen Welt“ berichteten Vertreter aus Wirtschaft und Wissenschaft zur Frage, ob Datenschutz ein Wettbewerbsvorteil für Unternehmen sein kann.

Interessant sind daran zwei Punkte:

Datenschutz = Regulierung?

Erstens: der Titel und die Stellungnahmen der Experten setzen „Datenschutz“ mit „Datenschutzregulierung“ gleich. Hier zeigt sich ein übliches Denkmuster auf Grundlage der Prämisse, dass Datenschutz eben nur durch Regulierung gewährleistet werden kann. Diese implizite Grundannahme steht im potenziellen Konflikt zum Thema der Anhörung: nämlich der Wettbewerbsperspektive. Dass sich Datenschutz im freien Markt als „USP“ durchsetzen kann, wird offensichtlich von vorne herein ausgeschlossen. Ansätze wir Accountability werden nicht diskutiert. Hier zeigt sich sehr transparent die starke Verrechtlichung unserer Datenschutzdebatte.

„X-Politik“ als industriepolitisches Instrument?

Zweitens: Die Anhörung macht transparent, was sich seit langem abzeichnet: Eine Inanspruchnahme von Politikfeldern für eine digitale Industriepolitik. Hierzu gehören neben dem Datenschutz auch der Verbraucherschutz und die Wettbewerbspolitik. Es handelt sich um eine „Inanspruchnahme“, weil die Begründungsparadigmen dieser „x“-Politik eigentlich nichts mit Industriepolitik zu tun haben. Diese lauten in etwa so:

  • Datenschutzpolitik: Schutz der informationellen Selbstbestimmung des Individuums, das sich der Verarbeitung personenbezogener Daten durch Staat und Unternehmen gegenüber sieht.
  • Verbraucherpolitik: Herstellung von „Augenhöhe“ zwischen Verbraucher und Produzenten unter der Voraussetzung einer strukturellen Informationsasymmetrie.
  • Wettbewerbspolitik: Verhinderung volkswirtschaftlicher oder sozial schädlicher Auswirkungen von unlauterem oder wettbewerbsbeschränkenden Verhalten.

Industriepolitik will hingegen konkrete Vorteile für einen Wirtschaftsstandort erzeugen- und zwar im potenziellen Konflikt zu den Prinzipien des Freihandels.

Die Debatte zur Digitalen Agenda ist in den letzten Monaten immer stärker industriepolitisch geprägt worden – und zwar oft durch die „Hintertür“.

Beispiele

Siehe die Debatte zur Zerschlagung von Google. Der FAZ-Artikel von Bundesminister Gabriel argumentiert wettbewerbsrechtlich, zielt aber auf die Industriepolitik: nämlich den Schutz der deutschen Medienwelt.

Darüber wundern sich dann die betroffenen Fachgebietsexperten. So hat insbesondere Justus Haucap, ehemaliger Chef der Monopolkommission, auf diese „Überformung“ des Wettbewerbsrecht hingewiesen und dargelegt, dass das Handwerkszeug seines Politikfeldes für Industriepolitik ungeeignet sei. In die gleiche Richtung argumentiert Gunnar Sohn: „Geht es in den Beschwerden gegen Google wirklich um Verbraucherinteressen oder klagen vor allem jene, die unter der besseren Geschäftsstrategie des Silicon-Valley-Riesen leiden? Für hausgemachte Probleme ist das Kartellrecht nicht zuständig.“

Ein anderes Beispiel ist „Safe Harbor“: Im Nachgang zur NSA-Affäre wurde die Forderung nach einer Abschaffung von Safe Harbor nicht nur mit möglichen Risiken für die informationelle Selbstbestimmung begründet, sondern auch industriepolitisch: Man müsse ein „Level Playing Field“ herstellen, um die deutsche IT-Wirtschaft zu fördern.

So What?

Wo liegt nun das Problem? Ist Anerkennung der wirtschaftlichen Relevanz von Datenschutz nicht ein Fortschritt? Ist dies nicht eine notwendige Konsequenz datenzentrischer Geschäftsmodelle?

Sicher. Problematisch wird es aber dann, wenn „x-Politik“ im Sinne einer protektionistischen Industriepolitik genutzt wird. Das Thema „digitale Industriepolitik“ ist offensichtlich auf der Agenda. Wenn dem so ist, sollten wir offen und direkt darüber diskutieren und nicht um den heißen Brei herumreden!

 

Autor_Baums

Ein Nullsummenspiel ohne Gewinner

Frage: Was hat Industrie 4.0 mit Fußball zu tun?

In der politischen Debatte zur digitalen Agenda sind Fußball-Metaphern gerade in Mode. Im Kontext von Industrie 4.0 wird gerne von der „verlorenen ersten Halbzeit“ gesprochen – heißt: Deutschland (oder Europa – je nach Kontext) habe die Digitalisierung vieler b2c-Märkte verschlafen. Schließlich seien die großen Internetkonzerne alle im Ausland (vor allem in den USA) beheimatet. Nun gelte es, die zweite Halbzeit – Industrie 4.0 – unbedingt zu gewinnen. Wer „verlorene erste Halbzeit“ und „Industrie 4.0“ googelt, bekommt zahlreiche Treffer geliefert.

Metaphern sollen veranschaulichen und zuspitzen – das ist dringend notwendig in der sehr abstrakten Diskussion zur digitalen Agenda (der Autor ist mitschuldig). In der Zuspitzung liegt auch deswegen ein Wert, weil sie fundamentale Denkmuster offen legt. Die „verlorene erste Halbzeit“ impliziert, dass Industrie 4.0 ein Nullsummenspiel ist: einer gewinnt, der andere verliert. Diese Nullsummen-These wird meist verbunden mit dem Blick in die USA. „Wir“ ist also die „deutsche Wirtschaft“ (Definition unbekannt), „die“ sind meist „die USA“ bzw. „amerikanische IT-Unternehmen“ oder – pars pro toto – „GAFA“ (Google, Apple, Facebook, Amazon).

Dass ein solches „Framing“ in der Politik auf Widerhall stößt, ist wenig verwunderlich – schließlich sortiert sich Industrie 4.0 so in der Politik gut eingeübte Denkmuster ein. Auch die Presse nimmt das Bild dankbar auf. Die These der verlorenen Halbzeit hat in den vergangenen Wochen also eine gewisse Karriere gemacht. Erstes „Opfer“ dieses Framings war das Industrial Internet Consortium (IIC). Dessen Executive Director Richard Soley sah sich gezwungen, gleich mehrfach nach Berlin zu reisen und gegen die Perzeption einer direkten Konkurrenzveranstaltung zur deutschen „Industrie 4.0“-Plattform anzuarbeiten.

Antwort: Eigentore!

Das Problem mit der Fußball-Metapher: sie ist in jeder Hinsicht falsch und könnte sich – so viel Kalauer muss sein – als Eigentor herausstellen.

  • Unternehmen agieren nicht entlang nationaler Denkkategorien. Die nationalen Denkschachteln widersprechen der Praxis in den Unternehmen so grundlegend, dass es schwerfällt, hierfür Verständnis auf Manager-Ebene zu finden – arbeiten internationale IT-Hersteller und -Anwender doch oft in jahrzehntealten Partnerschaften eng zusammen.  Anwendung letzterer auf die IT-Wirtschaft ist ein altes Problem der digitalen Debatte – wird aber angesichts des Engagements führender deutscher Unternehmen wie Bosch, Infineon, Siemens und SAP im IIC in der Industrie 4.0-Debatte besonders augenfällig. Sollte man diesen Unternehmen das Engagement im IIC untersagen, weil es eine „deutsche“ Industrie 4.0-Initiative gibt?
    Wohl eher das Gegenteil! Es wäre vielmehr zu überlegen, wie man weitere deutsche Unternehmen zu einem Engagement im IIC bewegen könnte. Ein Abarbeiten am IIC ist schlichtweg Zeitverschwendung.
  • Die Plattformisierung erfordert eine strategische, keine nationale Betrachtung von Industrie 4.0: Für Anwenderunternehmen stellt sich die Frage, welche Art von Plattformen ihrem Geschäftsmodell entgegen kommt. Die zentrale Frage lautet: Baue ich die Plattform selber? Oder sorge ich dafür, dass die Plattform möglichst vorteilhaft zugunsten der „Peripherie“ ausgestaltet ist? Letzteres ist dann der Fall, wenn die Plattform offen gestaltet ist. Was nützt dem IT-Anwender eine von einem „deutschen“ Unternehmen dominierte Plattform, die zu einer deutlichen Verschiebung der Margen von der Peripherie in den Kern zur Folge hätte? Nichts! Hier brauchen wir ein besseres Verständnis der Plattform-Ökonomie, kein nationales Kästchen-Denken.
  • Eine nationale Debatte verkennt die Bedeutung internationaler Märkte für deutsche Unternehmen: Wenn die „erste Halbzeit“ der Digitalisierung etwas gezeigt hat, dann dass Skalierung enorm wichtig ist. Wenn wir etwas aus dem Erfolg des IIC lernen sollten dann das: Wir müssen viel stärker international denken und frühzeitig Unternehmen aus aller Welt aktiv einbinden, wenn wir die Digitalisierung gestalten wollen. Leider stehen die Zeichen in Deutschland gerade eher auf „nationale Clubs“: So sind in der neue Industrie 4.0-Initiative des BMBF in Kooperation mit der Fraunhofer-Gesellschaft nur „deutsche“ Unternehmen eingeladen worden.

Alternativen: Strategisch über Plattformen nachdenken

Die Plattformisierung der Wirtschaft ist eine große Herausforderung für die deutsche Wirtschaft. Asymmetrische Beziehungen zwischen Plattform-Betreiber und Peripherie können deutschen Anwender-Unternehmen in Zukunft enorm unter Druck setzen. Die Antwort auf diese Herausforderung ist eine strategische Analyse von Plattformen. Das ist insbesondere für solche Unternehmen relevant, die Plattformen nicht alleine aufbauen wollen. Hier geht es darum, Technologiepartner zu finden, die den Aufbau einer offenen Plattform-Infrastruktur unterstützen können. Dies würde ein Screening der IT-Wirtschaft zur Folge haben, das tatsächlich zu strategischen Allianzen führen kann.

 

 

 

 

 

Schematische-Darstellung-einer-digitalen-Plattform

Literatursicht Plattformisierung – Folge 1 (März 2015)

Was tut sich beim Thema Plattformisierung? Wir werden in Zukunft an dieser Stelle regelmäßig Literaturhinweise veröffentlichen – starting today!

Plattformtheorie

Plattformisierung in der Praxis

  • Accenture hat die Plattformisierung als einen von fünf Megatrends der Zukunft identifiziert und stellt Beispiele aus der Agrarwirtschaft vor.
  • Christoph Keese hat dem Thema ein Kapitel in seinem Buch „Silicon Valley“ gewidmet. Das Kapitel  beschäftigt sich vor allem mit Google (im Kontext der laufenden Auseinandersetzungen mit Keeses Arbeitgeber Axel Springer – vgl. dazu auch den Meinungsbeitrag von Springer-CEO Döpfner in der FAZ).
  • Henning Kagermann, Präsident der acatech, beschäftigt sich in seiner Rede bei der IHK Düsseldorf im Januar 2015 mit dem Zusammenhang zwischen Industrie 4.0 und Plattformmärkten (vgl. Kapitel 3).

Politische Fragen

  • Justus Haucap und Christiane Kehder stellen in einem sehr lesenswerten White Paper ordnungspolitische Perspektiven auf digitale Plattformen (vor allem bezogen auf Google, Facebook und Amazon vor).
  • David Evans und Richard Schmalensee haben bereits 2005 ein wichtiges White Paper zur Frage der Marktmacht in „Two-Sided Markets“ veröffentlicht:

Hinweise auf weitere Fundstellen – welcome!